Według Badania Analityki HR 2020 zaledwie 16,4% organizacji w Polsce (n = 244) prowadzi badania zaangażowania co najmniej raz na kwartał lub częściej. Pomyśl teraz na moment o sobie – kiedy ostatni raz poziom Twojego zaangażowania, motywacji, satysfakcji z pracy był niezmienny przez cały kwartał? Kiedy ostatni raz minął cały kwartał, podczas którego nie zdarzyło się nic istotnego w Twoim życiu, kiedy Twój nastrój nie przechodził kilkakrotnie mocniejszych wahań? Kiedy ostatnio zdarzył się kwartał, który jednoznacznie ocenisz jako w całości „dobry” czy „zły”, bez znaczenia, czy zapytałby Cię ktoś o jego ocenę w 17. czy 38. dniu? Czy więc pytanie pracowników co najwyżej raz na kwartał o ich nastroje jest na pewno dobrym pomysłem? Oderwijmy się na początku od kontekstu zawodowego, a dokładniej realizacji celów zawodowych, i spójrzmy na przykład, który pozwoli nam lepiej zrozumieć, jak działamy na drodze do osiągnięcia celu. Według sondażu United Surveys, zaraz za chęcią spędzenia większej ilości czasu z bliskimi i oszczędzaniem, zadbanie o swoje zdrowie to jedno z najczęstszych postanowień noworocznych Polaków. 22% chce prowadzić aktywniejszy tryb życia, 17,7% przejść na dietę, a 11,1% rzucić palenie. Skupmy się na całym tym worku „zadbania o zdrowie”. Na dużym poziomie syntezy realizacja takiego postanowienia musi odbywać się na trzech zapętlonych w cyklu wymiarach: planowania, realizacji i monitorowania. Kiedy wypadnie nam chociaż jeden z tych wymiarów, tracimy kontrolę nad procesem. Możemy planować i realizować, jednak bez monitorowania trudno nam będzie ocenić realnie postępy i wpływ różnych zmiennych (diety, treningu, samopoczucia, pracy, innych wydarzeń). Bez planowania stracimy kontrolę nad tym, co wpłynęło na nasz sukces bądź jego brak – staną się one dziełem przypadku, a bez realizacji nawet najlepszy plan pozostanie jedynie planem. Skupimy się dzisiaj na trzecim z wymiarów – Czy 25 zawsze równa się 25? Zostańmy jeszcze na moment przy postanowieniu noworocznym. Jest 1 stycznia – stajemy na wadze, a ta wskazuje 87 kg. Przyjmujemy ten stan za punkt wyjścia, a wskaźnik wagi za nasz główny, jak nazwalibyśmy to biznesowo, KPI. Mamy gotowy plan i wystarczająco dużo motywacji do jego realizacji. Przyjmujemy model monitorowania okresowego – raz na kwartał. Po roku patrzymy na wykres i niespodzianka – prosta linia. Widzimy, co prawda, w poprzednich kwartałach 1–2 kg wahania, jednak rok do roku to wciąż 87 do 87 kg. Dochodzimy tu do momentu, kiedy coś nam się nie zgadza – widzimy wyraźną różnicę w lustrze, znajomi zwracają nam uwagę, że wyglądamy zdrowo, czujemy się lepiej, chociaż w ciągu całego roku mieliśmy wzloty i upadki – czuliśmy się raz lepiej, raz gorzej, różnie reagowaliśmy na różne potrawy i treningi, w międzyczasie zmienialiśmy pracę i mieliśmy dużo stresu, dodatkowo na dwa miesiące z treningów wyłączyła nas kontuzja kolana. Intuicyjnie to wiemy, jednak nasz KPI pozostaje w miejscu. Jak to się ma do badań pracowniczych? Wykres 1. Net Promoted Score, przykładowe zobrazowanie rozkładu wyniku NPS w skali jednego roku Źródło: Opracowanie własne. Kiedy myślimy o badaniach i analizach w HR czy EB, najczęściej spotykamy się z podejściem projektowym – potrzebujemy się czegoś dowiedzieć, więc raz na pół roku lub rok otwieramy projekt pod tytułem „badanie zaangażowania”, żeby dowiedzieć się, jak jest – takie badania nazywamy badaniami okresowymi lub cyklicznymi, do czego wrócimy za moment. Czy to jednak zdaje egzamin? Zobaczmy na konkretnym przykładzie. Weźmy wskaźnik NPS z procesu onboardingu i załóżmy, że badamy go raz w roku w marcu. W marcu 2021 r. wyniósł 24 punkty, w marcu 2022 r. – 25. Co mówią nam te dane? Że NPS w badanym okresie uległ minimalnemu odchyleniu, a uwzględniając zmienne otoczenie, zakres błędu pomiaru – nie uległ zmianie. A co, jeśli pomiar prowadzilibyśmy nieco częściej? W badanym okresie mieliśmy przynajmniej dwa istotne wydarzenia i kilka ciekawych faz – coś spowodowało znaczący spadek satysfakcji w okresie między majem a sierpniem, po czym po chwilowym spadku nastąpiło odbicie w okresie między sierpniem a październikiem, po którym wynik zaczął się stabilizować do poziomu sprzed roku. Okazuje się nagle, że może i NPS jest równy rok do roku, ale w tym okresie nie jest stały. Podejście reaktywne i proaktywne Badania satysfakcji, zaangażowania, employee experience, pulse checks to często inicjatywy podejmowane w organizacjach w konkretnych odstępach czasowych (raz do roku, raz na pół roku lub kwartał), podczas których staramy się zidentyfikować obszary wymagające poprawy. W takim przypadku jednak opóźnienie na linii zdarzenie – zebranie danych – analiza i wnioski – wdrożenia zmian jest na tyle duże, że przez zmienne okoliczności możemy odpowiadać na niewystępujące już problemy bądź odpowiadać na nie za późno, kiedy skutki zdarzeń są zbyt daleko idące. Takie podejście do użycia danych, kiedy następuje opóźnienie na wspomnianej wcześniej linii, możemy nazwać podejściem reaktywnym czy też opóźnionym reaktywnym. Czy można pozyskiwać więc dane w taki sposób, żeby wykorzystać je proaktywnie – do wczesnego określania tendencji i skutecznego projektowania rozwiązań w odpowiednim czasie? Przykład W październiku 2021 r., przez natłok komunikatów medialnych, Twoi pracownicy zaczynają obawiać się zmian wynikających z wprowadzonych zmian podatkowych. Jednocześnie docierają do nich sygnały o kolejnych rekordowych stopach inflacji – coraz mocniej, mimo stosunkowo wysokich zarobków, zaczynają przejmować się o swoją przyszłość. Ostatnie badanie nastrojów w organizacji prowadzone było na przełomie lipca i sierpnia 2021 r., kolejne za pół roku – na przełomie lutego i marca 2022 r. W tym czasie efektywność operacyjna zespołów spadła, pracownicy są przewlekle zestresowani, jednocześnie boją się rozmawiać na temat podwyżek, ponieważ stale w komunikacji wewnętrznej słyszą o trudnej sytuacji biznesowej firmy. Pomimo intuicyjnego wyczucia ze strony HR i świadomości trudnej sytuacji brakuje twardych danych i faktów, które pozwoliłyby ocenić skalę zjawiska i wprowadzić proaktywnie interwencje (w momencie rozpoczynającego się trendu obaw). Trzy podejścia do częstotliwości prowadzenia badań pracowniczych Badania pracownicze możemy podzielić na trzy rodzaje ze względu na częstotliwość ich prowadzenia: doraźne (ad hoc), okresowe (cykliczne), ciągłe (in the moment). Badania doraźne (ad hoc) Badania wykonywane w celu doraźnego, szybkiego poznania opinii i preferencji respondentów, np.: ocena wdrożenia nowego systemu informatycznego, ocena komunikacji – testy kreacji przy okazji zmian w komunikacji, badania EVP – prowadzone przy okazji projektu wdrażania strategii, badanie skutków epidemii – prowadzone przy okazji oceny skutków zmian organizacyjnych spowodowanych epidemią. Tego typu badania charakteryzują się swoją niepowtarzalnością. Nie oznacza to, że nie możemy ich powtórzyć za jakiś czas, jednak to nie powtarzalność i obserwacja zmian w czasie jest ich celem. Prowadzimy je zazwyczaj jednorazowo, na potrzeby konkretnego zadania czy projektu. Badania okresowe (cykliczne) Badania realizowane w konkretnych odstępach czasowych na tej samej próbie badawczej, np.: badania zaangażowania i satysfakcji, okresowe badanie efektywności pracy hybrydowej, oceny 360, badania employee experience, badania potrzeb rozwojowych. Badania takie prowadzone są w określonych odstępach czasowych. Najczęściej spotkamy się z badaniami rocznymi, półrocznymi, kwartalnymi oraz miesięcznymi. Od badań doraźnych odróżnia je powtarzalność. Celem prowadzenia tego typu badań jest z jednej strony poznanie opinii w danym momencie, z drugiej jednak obserwacja zmian w czasie. Jednym z częstszych błędów popełnianych w badaniach okresowych jest pominięcie tego, co zostało wspomniane we wstępie – prowadzenia na tej samej próbie. Kiedy nie kontrolujemy próby badawczej, dochodzi zasadnicza zmienna (poza omawianym już wcześniej przesunięciem czasowym względem doświadczeń) – zmienia się też próba. Przykład W Twojej organizacji prowadzone jest raz do roku badanie zaangażowania pracowników. Rok 2021 przyniósł zasadnicze zmiany w organizacji – w wyniku restrukturyzacji zwolnionych zostało blisko 30% osób, dodatkowo 15% zdecydowało się na dobrowolną zmianę miejsca pracy. Zespół jest stopniowo odbudowywany, jednak wciąż liczba pracowników w porównaniu badanie do badania to około 75%. Dodajmy do tego, że response rate w poprzednim badaniu wyniósł około 48%, a w obecnym badaniu wzięło udział 45%. Zakres pokrycia respondentów w dwóch badaniach może więc wynosić od 41% do 100%. Co to zmienia? Wiele, ponieważ bez kontroli nad respondentami (albo chociaż bez odpowiednich zmiennych metryczkowych i wnioskowania w podziale na respondentów nowych i powracających) nie będziemy wiedzieć, czy zmieniły się opinie pracowników, czy zmienili się pracownicy, którzy podzielili się opinią – a to zasadnicza różnica. Jak często prowadzić badania cykliczne? Nie ma na to pytanie jednej uniwersalnej odpowiedzi. Powinniśmy uwzględnić przynajmniej kilka zmiennych: Przedmiot badania i zmienność badanego zjawiska – jak częste są wahania w badanym zjawisku? Zmienia się ono z miesiąca na miesiąc, w ciągu kwartału, raz na rok? Potrzebne zaangażowanie – bez względu na to, czy badaniem cyklicznym są wywiady, grupy badawcze, ankiety, powinniśmy racjonalnie zarządzać zaangażowaniem pracowników w badania. Czym dłuższe badanie, tym mniejsza szansa, że utrzymamy często wysoką frekwencję. Inne badania – poszczególne badania powinny być uwzględnione w kalendarzu badawczym. Kalendarz z jednej strony pozwoli nie nakładać na siebie kilku badań jednocześnie, a po drugie, co jeszcze ważniejsze – nie powielać pytań w różnych badaniach. W przypadku mniejszych badań optymalne będą badania kwartalne. W przypadku większych (przyjmijmy więcej niż 5 minut na udział) możemy rozbić badanie na pełne i okrojone – wtedy pełne dystrybuować raz w roku, a okrojone (np. z 10 najważniejszymi pytaniami) częściej – raz na miesiąc czy kwartał. Badania ciągłe (in the moment) Badania ciągłe to budowanie i utrzymywanie stałego „dialogu” z odbiorcami – kandydatami i pracownikami. Badania ciągłe prowadzimy w celu dostarczania regularnych, bieżących danych, informacji i spostrzeżeń – najczęściej powiązane są z konkretnym doświadczeniem (in the moment) i to ono stanowi punkt odniesienia dla prowadzonego badania, np.: badanie candidate experience – prowadzone po zakończonym procesie, badanie onboardingu, badania exit i stay interview, badania po awansach i zmianach stanowisk, badania boomerangów – po powrotach do organizacji. Badania ciągłe, mimo swoich atrakcyjnych założeń, również nie są pozbawione wad pomiarowych, głównie związanych właśnie z założeniem „in the moment”. Jeśli, dla przykładu, badamy proces onboardingu, wiadome jest, że dzieje on się na konkretnym etapie cyklu życia pracownika. Z założenia więc będą to stricte badania danego doświadczenia, a nie generalnych nastrojów w organizacji. Nie dowiemy się z nich np., jaka jest w danym momencie ogólna satysfakcja pracowników w organizacji, dowiemy się za to, jaka jest satysfakcja w momencie przejścia przez proces i jak wpływ tego procesu zmienia się w czasie. To nie jest złe – taka jest natura i cel tego rodzaju badań, jednak warto od początku przyjmować właściwe założenia co do oczekiwanych danych wyjściowych. A gdyby tak badać... codziennie? Jedną z odmian badań ciągłych są badania uniezależnione od momentu – ciągłe w rozumieniu faktycznej ciągłości w czasie. I o ile irracjonalne byłoby założenie, że pracownicy każdego dnia poświęcą 10–15 minut na uzupełnienie kompleksowego, tego samego kwestionariusza badania zaangażowania, o tyle 1–2 pytania dziennie, wybierane losowo (bądź pseudolosowo, o czym za moment), na które pracownicy mogą odpowiedzieć w 5 sekund, wybierając odpowiedź z kafeterii, nie brzmi już jak misja niemożliwa – wymaga jedynie (bądź aż) pracy nad wykształceniem w organizacji odpowiedniego nawyku. Zanim jednak o budowaniu nawyków, przyjrzyjmy się samej idei badania codziennego. Gallup Q12® to kwestionariusz badania zaangażowania zawierający jedynie 12 pytań . Pytania te badają zaangażowanie pracowników zgodnie z modelem, w którym to zaangażowanie ma swoje przejawy na czterech poziomach: podstawowych potrzeb (basic needs), indywidualnego wkładu (individual contribution), współpracy (teamwork), rozwoju (growth). Codzienne badanie zaangażowania Żeby lepiej zrozumieć ideę badań codziennych, omówmy ją na konkretnym przykładzie, za który posłuży nam badanie zaangażowania pracowników z wykorzystaniem podstawowego kwestionariusza Instytutu Gallupa – Gallup Q12®. Dla 12 pytań stosuje się w klasycznej wersji skalę Likerta, czyli odpowiedzi na 5-stopniowej skali, na której pracownicy oceniają, na ile zgadzają się z przedstawionym stwierdzeniem. W klasycznej wersji, planując takie badanie, najprawdopodobniej przyjęlibyśmy model okresowy, czyli wysłali pełną ankietę do pracowników, np. raz na kwartał czy raz na miesiąc. O ile oczywiście badanie składające się z 12 pytań moglibyśmy wysyłać częściej, o tyle 40–50 pytań to wyklucza. A gdyby zamiast tego podzielić wysyłkę 12 pytań na 12 dni i każdego dnia zadać pracownikowi tylko jedno z nich? Pracownik zamiast dostać wszystkie pytania raz na kwartał, może odpowiadać na jedno każdego dnia. Możemy przyjąć dwa warianty rozłożenia pytań w czasie: Regularny – pytania układamy w określonej kolejności i przez 12 kolejnych dni pracownicy otrzymują je dokładnie w takiej kolejności. Po zakończeniu każdego cyklu rozpoczyna się kolejny w dokładnie tej samej kolejności, co oznacza, że pracownicy otrzymywać będą to samo pytanie co 12 dni roboczych. Nieregularny (pseudolosowy) – pytania nie są ułożone w konkretnej kolejności, a pracownicy otrzymują je w sposób pozornie losowy (pytania mogą powtórzyć się co 3, 7, 14, 20 dni). Dlaczego pozornie? Ponieważ mimo nieregularności badanie musi być zaplanowane w taki sposób, żeby w dłuższym cyklu zachować równowagę i równomierność odpowiedzi na poszczególne pytania. Zamiast jednak tworzyć cykle 12-dniowe, możemy taki cykl zamknąć w 1–2 miesiącach i tak rozłożyć na 30–50 dni pytania, żeby w tym okresie powtórzyły się one równą liczbę razy. Efekt? Możemy w sposób ciągły monitorować zaangażowanie w organizacji. Dzięki badaniom codziennym prowadzonym w dłuższym okresie widzimy: stały poziom zaangażowania w organizacji, zmiany zaangażowania w czasie, trendy i tendencje w czasie ich pojawiania się, wpływ doświadczeń/zdarzeń na poziom zaangażowania. Spójrzmy na wykres, który może być efektem takiego podejścia badawczego. W przypadku badań codz... Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów Co zyskasz, kupując prenumeratę? 6 wydań magazynu "HR Business Partner" Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online Możliwość pobrania materiałów dodatkowych ...i wiele więcej! Sprawdź